Der Challenger-Sale-Typ, der immer erfolgreich ist. 😎
Hans-Peter Neeb ist Experte für Vertrieb und Key Account. 🤓 🌍 International hat er mit VertrieblerInnen und Key AccounterInnen gearbeitet und erklärt uns die größten Unterschiede zwischen den Vertriebsansätzen in Deutschland 🇩🇪 und USA 🇺🇸 und warum es so ist, dass den Amis vermeintlich das Verkaufen „in die Wiege“ gelegt ist. 🍼 🤔
Was bedeutet überhaupt Key Account und vor allem was macht hervorragende Key AccounterInnen aus? Welche Unterschiede gibt es zu den „normalen“ Vertrieblerinnen?
Ebenso gehen wir auf die Unterschiede zwischen BeraterInnen und VertrieblerInnen ein und warum es immer diese ewige Diskussion zwischen Beratung und Vertrieb gibt. 🙄
Können im Rahmen eines Change Prozesses BeraterInnen überhaupt zu VertrieblerInnen umgeschult werden und wenn ja, wie? 🤔
Wer erfahren möchte 𝑾𝑰𝑬 man 𝐛𝐞𝐫𝐚𝐭𝐮𝐧𝐠𝐬𝐢𝐧𝐭𝐞𝐧𝐬𝐢𝐯𝐞 𝐃𝐢𝐞𝐧𝐬𝐭𝐥𝐞𝐢𝐬𝐭𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐝 𝐞𝐫𝐤𝐥ä𝐫𝐮𝐧𝐠𝐬𝐛𝐞𝐝ü𝐫𝐟𝐭𝐢𝐠𝐞 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐤𝐭𝐞 / 𝐋ö𝐬𝐮𝐧𝐠𝐞𝐧 am Besten verkaufen kann und was das Ganze mit einem Frosch 🐸 in der Wüste 🏜 zu tun hat, erfahrt ihr in dieser Episode. 😊
Viele Unternehmen wollen oder müssen wachsen. Dabei wird allzu oft erratisch und eher taktisch vorgegangen. Das kann nicht zu signifikanten, nachhaltigen Erfolgen führen.
Wer effektiv wachsen will, braucht im Vertrieb ein System oder eine Methode. Das Ziel dabei ist, Kundenbeziehungen zu schaffen, sie strukturiert auszubauen, zum strategischen Partner auf Augenhöge zu werden und konsequent Cross-/ Up-Sell-Potenziale zu erschließen. Mit einem klaren Fahrplan bzw. Prozess kann das im Vertriebsteam gemeinsam gelingen.
Es ist spannend zu sehen, dass in vielen Organisationen nicht klar zu sein scheint, wie Vertriebsmeetings zu strukturieren sind. Wenn es darum geht, weitere Potenziale zu erkennen und die nächsten Ziele/ Schritte zu bestimmen, kann es nur eine Herangehensweise geben, um Kunden systematisch zu analysieren. Jeder Kunde und jedes Vertriebsteam werden nach dem gleichen Schema beleuchtet, um Zeit effizient zu nutzen und den maximalen Nutzen zu erzielen.
Wenn ich als Vertriebsleiter oder KAM-Leiter sicherstellen möchte, dass ich auf jedem bedeutenden Kunden die gleichen Fragen stelle, entwickle ich somit eine gemeinsame Sprache und erreiche, dass ich die gleichen, relevanten Erkenntnisse pro Kunde erhalte.
Wie oft hat man erlebt, dass in internen Team Meetings die alten Geschichten erzählt werden, dass über zahlreiche Probleme lamentiert wird und dass „alles ganz schlimm ist“. Nichts vom dem bringt einen weiter. Hier muss man konsequent in die Zukunft blicken, um Erfolg zu haben.
Der Fokus muss sein: Was möchte der Kunde erreichen? Was ist seine Strategie? Wie kann das eigene Angebot die Strategie des Kunden unterstützen? Was ist der eigentliche Mehrwert und das tatsächliche Wertversprechen? Welche Ziele haben die Entscheider? Wie können wir diese unterstützen? Wer sind die Entscheider und wie stehen sie zu uns? Welche gemeinsamen Erfolge haben wir bisher gehabt? Welche Informationen fehlen uns noch?
Allein diese Fragen sind nun eine hervorragende Agenda für die Vertriebsmeetings. Wer die Diskussion auf diese Aspekte konzentriert, stellt schnell fest, wo man richtig unterwegs ist, welches Wissen wirklich in der Organisation vorhanden ist, was fehlt, wie sich die Vertriebler/ KAM gegenseitig helfen können, wie dem Kunden zu helfen ist und wie die nächsten Schritte aussehen.
Auf einmal stellt man dieselben Fragen, man spricht eine Sprache, man hat einen gemeinsamen Blick auf das Gleiche sowie das Wesentliche. Es entwickelt sich zudem eine Struktur, wie die Meetings mit dem Kunden zukünftig erfolgreich vorbereitet werden. Nur wer mit den wesentlichen Erkenntnissen vom Kunden zurück kommt, kann im Vertriebs-KAM-Meeting die richtigen Erkenntnisse darlegen. Der Vertriebs-/ KAM-Leiter hat dadurch eine einfache Messlatte, welche seiner Teammitglieder die Arbeit am Kunden richtig macht und wo er wie nachsteuern muss.
Es zeigt sich, dass Meetings im Vertrieb/ KAM nach einem einfachen Schema strukturiert und abgearbeitet werden können. Nicht die Vergangenheit ist relevant, sondern welche neuen, bedeutenden Erkenntnisse über den Kunden vorliegen oder in Erfahrung gebracht wurden. Somit erhält man auch einen Leitfaden für die nächsten Fragen, die beim Kunden im nächsten Termin zu stellen sind.
Auch nach langjähriger Praxiserfahrung kommt ein Phänomen immer wieder zum Vorschein. Bei aller analytischer Beschäftigung mit Kunden sowie Zielgruppen, können viele verantwortliche Personen in Vertrieb, Marketing und Service den Idealkunden nicht/ kaum beschreiben. Das hat unterschiedliche Ursachen.
Zum einen wird offensichtlich diese Frage selten gestellt und somit wenig Gedanken für eine Antwort investiert. Zum anderen weiß man stellenweise doch noch recht wenig über die eigenen Kunden bzw. die Frage „Warum kauft ein Kunden?“ und „Warum hat man als Anbieter überhaupt eine Daseinsberechtigung?“ Darüber hinaus erstrecken sich leider Beschreibungsversuche des Kunden oft nur in beobachtbaren, soziodemographischen Attributen, die nur bedingt einen Schritt weiterhelfen. Die entscheidenden Kaufmotive sind manchmal nicht in der Tiefe bekannt und nur rudimentär beschreibbar. Interessant ist zudem, dass das sowohl für B2C aber vor allem auch B2B gilt. Es gilt auch für etablierte Unternehmen sowie Start-Ups.
Ein Idealkunde kann der ertragreiche Kunde sein, kann die strategischen Produkte oder Cash Cows in Anspruch nehmen, ist über Jahre hinweg sehr loyal, verursacht nur wenige Aufwand, bringt nach der 80-20-Regel den Löwenanteil am Umsatz, hilft mir die innovativen Angebote in den Markt zu bringen, ist in neuen Märkten (Geographie, Zielgruppen, …) unterwegs, in den man einsteigen möchte. Gerade die letzten Aspekten zeigen, dass der Idealkunde möglicherweise der Kunde von morgen ist. Welcher Fokus der richtige ist, hängt von der Strategie des Unternehmens ab. Da gibt es kein richtig oder falsch.
Nun stellt sich auch die Frage, was soll das und warum ist diese Erkenntnis notwendig. Nur wenn ich weiß, wer für mich als Unternehmen gut ist, kann ich meine Strategie daran ausrichten. Dann kann ich gezielt mehr von diesem Typ gewinnen oder dafür sorgen, dass genau dieser Kundentyp möglichst nicht abwandert. Ich kann die Angebote der Zukunft an seinen heutigen/ zukünftigen Bedürfnissen ausrichten. Es erlaubt gezielt zu analysieren, welche Alternativangebote heute/ morgen von Wettbewerbern und Marktakteuren, die heute noch nicht als Wettbewerb gesehen werden, auf ihn wirken und somit das Wettbewerbsumfeld bestimmen. Ein Idealkunden kann z.B. auch in 2-3 Kundentypen beschrieben werden, um Differenzierung zuzulassen.
Das führt zu der nächsten spannenden Frage: Wer ist denn der Nicht-Idealkunde oder der nicht gewollte Kunde? Es gibt Kunden, die man nicht haben kann oder man nicht haben möchte. Entweder weil das Angebot (im Gegensatz zu einem Wettbewerber) nicht geeignet ist oder dieser Kundentyp z.B. zu viel Aufwand verursacht. Es kann sein, dass dieser Kundentyp zwar einmal kauft, aber nicht wiederkauft oder nicht zum loyalen Kunden wird und somit über die Zeit kaum profitabel werden kann. Es hilft manchmal eben beim Identifizieren des Idealkunden erst zu verstehen, wer denn der Nicht-Kunde ist. Durch Abgrenzung kann man leichter die Eingrenzung bestimmen.
Die saubere Formulierung und Beschreibung des Idealkunden oder Lieblingskunden klingen im ersten Moment recht einfach, ist aber für viele Anbieter dann doch nicht so einfach. Diese Übung hilft jedoch einen gewaltigen Schritt nach vorne und schafft eine zwingende Klarheit, die erfolgskritisch ist.
Wir haben in den vergangenen Jahren viele Account Pläne gesehen und frustrierte Vertriebler/ KAM erlebt. In der Regel wird ein Account Plan als unnötige Arbeit oder Dokumentation der Vergangenheit gesehen. Leider. Das ist eine vertane Chance.
Es ist ein fundamentaler Unterschied, ob ein Account Plan die Vergangenheit dokumentiert oder ob er Operativplan der Zukunft ist. Nur somit kann er zur To-Do-Liste des Vertrieblers/ KAM werden, um seinen Alltag zu erleichtern. Das ist im Kern der eigentliche Nutzen. Statt den Blick nach hinten zu richten, muss der Account Plan die nächsten Schritte beschreiben und dem Vertriebler/ KAM eine konkrete Anleitung geben, was nun zu tun ist. Nur so wird er einen wirklichen Mehrwert erkennen und bereit sein, einen sinnvollen Teil seiner Zeit in diese Unterlage zu investieren.
Es macht Sinn, einen Account Plan für die wichtigsten 50-100 Kunden zu erstellen, die eine signifikante Bedeutung für das Unternehmen haben. Die genaue Zahl sowie der eigentliche Umfang hängen von der Branche, den Kundenstrukturen sowie dem Unternehmen ab. Ein Account Plan kann von 10 bis 50 Seiten jeden Umfang haben. Es hängt immer von der Bedeutung des Kunden und dem jeweiligen Geschäft ab.
Der Account Plan besteht grob gesagt im Wesentlichen aus vier Teilen. Im ersten Teil ist der Kunde mit seinem Unternehmen beschrieben. Es sind Aspekte beschrieben wie seine eigene Strategie, die Passgenauigkeit seiner Strategie mit dem eigenen Angebot und z.B. eine Win-/ Loss-Analyse, um zu verstehen, warum wir in der Vergangenheit Initiativen/ Projekte (nicht) gewonnen haben.
Wichtig zu verstehen ist, dass die bedeutenden Aspekte des Account Plans nicht so sehr aus quantitativen Informationenbestehen, sondern aus qualitativen und somit den eigentlichen wichtigen Erkenntnissen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Stakeholder Analyse der Entscheider bzw. des Buying Centers (Einkaufsgremiums). Hier werden die Bedeutungen, Einordnungen sowie Beziehungsgeflechte der einzelnen Personen analysiert und visuell dargestellt, um konkrete Handlungsschlüsse daraus zu ziehen. Dabei kommen Instrumente zum Einsatz wie die Power-Interest-Matrix oder das Fan-Prinzip, um die vorhandenen Informationen zu systematisieren und zu konkreten Handlungsempfehlungen umzumünzen.
Die nächste Betrachtung hat den eigentlichen Mehrwert im Fokus und beleuchtet sozusagen den schwierigsten, aber wichtigsten, wertvollsten Anteil. Es gilt das Credo, dass der Kundenwert durch den Kunden bestimmt wird. Obwohl die Merkmale sowie die Nutzen eines Angebotes identisch sein könnten, ist der Mehrwert für den einzelnen Kunden sehr unterschiedlich, weil die individuelle Situation und die spezifischen Ziele in unterschiedliche Richtungen weisen.
Der vierte wichtige Gesichtspunkt ist das Festhalten der einzelnen Aktivitäten, wie bestimmte Meetings mit bestimmten Persönlichkeiten mit Fokus auf Inhalt sowie Zeitplan, das Festhalten der spezifischen Botschaften, das Auflisten von genauen Fragestellungen mit Blick auf bestimmte Personen und deren persönliche Motivationen.
Im besten Fall ist der Account Plan die perfekte Vorbereitung für den eigenen CEO auf dem Weg zum Kunden. Er soll ihm nicht nur den Überblick über die aktuelle Stoßrichtung geben, sondern vor allem die Gelegenheit geben, die eigentlich wichtigen, offenen Fragen stellen zu können und somit einen enormen Mehrwert für seine eigene Organisation erbringen zu können.
Ein Account Plan sollte für die bedeutenden Kunden mindestens einmal im Jahr betrachtet und aktualisiert werden. Spannend ist zudem Frage, ob der Account Plan in das CRM-System gehört wie oft angefragt wird. Offen gesagt, ist das im ersten Schritt ziemlich egal, solange die Analyse/ Übung einmal durchgeführt wird. Es kann einen erheblichen Vorteil haben, wenn das sogar nur auf Papier durchgeführt wird. Die Erkenntnis ist hier der eigentliche Erfolgsfaktor in Abwägung zur Frage wo die Information steht.
Im besten Fall wird der Account Plan zum besten Freund des Vertrieblers/ KAM und somit zu einem „Guided Sales“ Modul, das dem Akteur im Einzelnen sagt, was nun konkret im nächsten Schritt zu tun ist. So ist die Bedeutung der Ertragstreiber des einzelnen Account Plan leicht erkennbar.
